Как извлечь уроки из неудач. 08.07.2005

[Ch]

Как извлечь уроки из неудач
Иногда поражения учат лучше, чем победы (Стефан Стерн)

Многочисленные пособия по менеджменту создают у читателей ложное впечатление, что бизнес бывает только успешным, конкуренты нужны, чтобы их побеждать, доля рынка — чтобы ее захватывать. Но почти никому не удается избежать чувствительных поражений. Вопрос в том, как добиться, чтобы каждая неудача становилась шагом к будущему успеху.

Далеко не каждая компания доминирует на рынке. Бизнесменам давно пора понять, что неудачи — такая же норма жизни в бизнесе, как и победа. “Предпринимателю, впервые выходящему на рынок, вряд ли удастся избежать болезненных поражений, — говорит Рита Макграт, профессор бизнес-школы при Колумбийском университете. — Каждая неудача — это результат своеобразного эксперимента. Она может быть полезной, если чему-нибудь вас научит. Но воспользоваться полученным опытом удается далеко не каждому”.

Кэмел Меллахи из бизнес-школы Нотингемского университета долго занимался изучением причин неудач в бизнесе. “Молодые организации менее успешны, чем старые. А маленькие — менее успешны, чем большие. Так что главные недостатки компании — небольшой размер и молодость. Это еще раз подтверждает тезис о необходимости быстрого роста”, — утверждает он.

Успех развращает
Меллахи приводит несколько причин неудач. “Наиболее уязвимы организации, переживающие стадию радикальных перемен, — говорит он. — Успех часто губит компанию. Поверив в неизбежность успеха, организации становятся высокомерными и инертными. Если вы ищете причины неудач, проанализируйте поведение компании на пике успеха”, — добавляет он. Именно в преуспевающих предприятиях велика вероятность избрания однородного совета директоров и увеличения сроков пребывания высших руководителей на своих постах. Оба эти фактора со временем могут привести компанию к краху.

Способность учиться на собственных ошибках — ключевое качество любого бизнесмена. “Организации редко чему-нибудь учатся и часто извлекают из случившегося неправильные уроки. И в этом очень большая проблема. Каждый руководитель субъективно воспринимает проблемы и неправильно формулирует их коллегам”, — отмечает Меллахи.

Профессор Макграт изучила основные признаки компаний, обреченных на неудачу: “В них непроверенные предположения не отделяют от реальных фактов, на плохо проработанные проекты возлагают слишком большие надежды и вкладывают в них слишком много средств. Их руководители не способны поменять однажды принятую точку зрения”.

В своем недавнем исследовании Роберт Кресси, профессор финансов из лондонской бизнес-школы Cass, выделил два основных элемента, предопределяющих успех и неудачу в малом и среднем бизнесе, — человеческий капитал и диверсификацию. “Многие видят проблему в недоступности финансовых ресурсов. Но это не совсем верно. Настоящая проблема — плохое управление. Необходимы настойчивые руководители, уверенные в своих силах, внимательные к мелочам. В свою очередь, организациям, сумевшим найти или воспитать таких менеджеров, необходимо как можно скорее диверсифицироваться”, — объясняет он.

Джилл Мурдант, преподаватель лондонской школы бизнеса Open University, практикующий консультант, рассказывает, что руководители часто сами просят ее не углубляться в изучение проблем. “Они говорят мне: “Лучше ничего не знать. Если вы расскажете мне о проблемах, мне придется ими заниматься”, — отмечает она.

Однако потенциальные угрозы могут легко превратиться в реальные. “Кризис — самый интересный период в жизни организации, — говорит Мурдант. — Во времена кризиса люди вынуждены говорить на темы, которых до этого старательно избегали”.

Конечно, намного приятнее читать статьи и книги о стратегиях успеха и стиле поведения успешных людей. Но значительно больше внимания менеджеры должны уделять потенциальным угрозам, нависшим над их собственными организациями. Мурдант вспоминает некогда нашумевшую книгу “Время перехода: предсказуемые кризисы взрослой жизни” (Passages: the Predictable Crises of Adult Life) Гейла Шихи, которую тот написал еще в 1977 г. Книга учит извлекать пользу из собственных жизненных кризисов и неудач. “В каждой неудаче заложена возможность личного психологического роста”, — утверждает Мурдант.

Начать сначала
Руководителю, которого постигла неудача, следует найти в себе силы объективно оценить ситуацию. “Возможно, это самое важное качество, которое должен продемонстрировать лидер в подобной ситуации”, — говорит Роб Дэвис, управляющий директор компании по изучению бизнес-психологии Water for Fish в Великобритании.
,br> “Вы должны понять, с чем на самом деле столкнулись — с катастрофой, кризисом или просто очередным изменением бизнес-климата, — продолжает свою мысль Дэвис. — Розабет Мосс Кантер из Гарвардского университета однажды заметила, что "когда человек находится в центре событий, то ему кажется, что все складывается неудачно". Поэтому так важно понять, что реально происходит в данный момент. Нужно задать себе вопрос: что именно осложняет ситуацию? После этого можно решить, как из этой ситуации выходить”.

Еще одна причина возможной неудачи — жесткие и неменяющиеся представления о проекте в начале, в середине и в конце работы над ним. “Мне регулярно приходится наблюдать, как организации на всех парах несутся к неизбежному краху”, — говорит Дэвис.

“Многие считают, что то, что привело к успеху однажды, приводит к успеху всегда. Но если ситуация изменилась, то и компании приходится меняться. Задумайтесь, правильно ли вы определили критические факторы успеха. Перефразируя Эйнштейна, можно сказать, что необходим новый подход, чтобы выкарабкаться из ямы, в которую завел вас старый”, — поясняет он.
,br> В Великобритании и в большинстве стран Европы банкротство традиционно ассоциировалось с позором. В Японии банкротство может привести к самоубийству. А в США никто не принимает всерьез предпринимателя, который не обанкротился хотя бы однажды.

“Создание нового предприятия чем-то похоже на покупку реального опциона. Потенциальный выигрыш очень велик (если все сделать правильно). Вопрос в том, какую цену вы готовы заплатить за эту возможность. Чем раньше проваливается проект, тем дешевле он обходится. Вы сможете себе позволить сколько угодно поражений, если их цена не слишком высока”, — объясняет профессор Макграт.

Не стоит бояться неудач, утверждает Пол Ормерод, экономист и автор книги Why Most Things Fail (“Почему почти никогда ничего не получается”). Без них невозможно движение вперед. Стремление к новизне — это, пожалуй, еще один фактор, который заставляет нас раз за разом пробовать, раз за разом терпеть неудачу и лишь время от времени добиваться успеха. “Успешные бизнесмены всегда интуитивно чувствовали, где их ждет победа”, — рассказывает Ормерод. По этой причине он считает бессмысленными и неубедительными разговоры о “неспособности заглянуть в будущее”.

Итак, на самом деле перед бизнесменом остается всего одна проблема — потерпеть поражение как можно раньше, как можно быстрее и с минимальными потерями. А после этого не помешает воспользоваться советом знаменитого танцора Фреда Астера, который говорил: “Встаньте, отряхнитесь и начните все с начала”.